V posledných rokoch upozorňujú viaceré medzinárodné prieskumy na klesajúcu angažovanosť zamestnancov. Organizácie čoraz častejšie riešia nižšiu iniciatívu, pokles ochoty prichádzať s novými nápadmi či rastúci fenomén označovaný ako quiet quitting. V reakcii na tento trend sa objavujú odporúčania podporovať autonómiu, budovať kultúru vnútorného podnikania (intrapreneurship) a meniť úlohu manažéra z kontrolóra na mentora. Tieto odporúčania majú svoje opodstatnenie. Zároveň však vychádzajú z predpokladu, že problém spočíva predovšetkým v motivácii zamestnancov. Čo ak je však príčina inde? Behaviorálna ekonómia dlhodobo ukazuje, že ľudia svoje správanie neprispôsobujú tomu, čo systém deklaruje, ale tomu, čo dlhodobo odmeňuje. Platí to pre trhy, daňové systémy aj fungovanie organizácií. Možno preto nejde primárne o krízu motivácie. Možno ide o prirodzenú reakciu ľudí na prostredie, ktoré organizácia vytvára. Ak je to tak, otázka už neznie, ako zamestnancov motivovať robiť viac. Dôležitejšou otázkou je, aké správanie organizácie svojimi každodennými rozhodnutiami skutočne podporujú.

Nízka angažovanosť nemusí byť príčinou. Môže byť dôsledkom.

Diskusia o angažovanosti sa často sústreďuje na otázku, ako motivovať zamestnancov robiť viac. Rovnako dôležitou otázkou však je, čo spôsobuje, že motivovaní ľudia svoju iniciatívu postupne strácajú. V mnohých organizáciách možno pozorovať podobný vývoj. Nový zamestnanec nastupuje s chuťou niečo zmeniť. Aktívne sa učí, hľadá efektívnejšie postupy, automatizuje rutinné činnosti, navrhuje zlepšenia a prirodzene sa snaží vytvárať vyššiu hodnotu. Nie preto, že by to mal v pracovnej náplni, ale preto, že chce byť prínosom. Postupne však začína spoznávať spôsob fungovania organizácie. Zistí, že kolega s priemerným výkonom dostáva rovnaké ohodnotenie. Že návrhy na zlepšenia často zostanú bez spätnej väzby alebo sa nikdy nezrealizujú. Že efektívnejšie vykonaná práca nevedie k väčšej slobode, ani odmenám, ale k ďalším úlohám. A že iniciatíva síce prináša organizácii vyššiu hodnotu, no jemu samotnému neprináša zodpovedajúcu protihodnotu. V tomto okamihu sa väčšina ľudí nezačne správať menej zodpovedne. Začne sa správať racionálnejšie.

Postupne sa naučí, aké správanie má v danej organizácii najvyššiu návratnosť. Ak systém dlhodobo nerozlišuje medzi priemerným a nadpriemerným úsilím, je prirodzené, že sa výnimočné úsilie začne vytrácať. Nejde preto nevyhnutne o pokles pracovnej morálky ani motivácie. Ide o prirodzenú adaptáciu na incentívy, ktoré organizácia vytvára.

Organizácie odmeňujú viac než si uvedomujú

Každá organizácia vytvára systém incentív. Nie iba prostredníctvom miezd a bonusov, ale aj tým, aké správanie oceňuje, toleruje alebo ignoruje. Ak organizácia deklaruje, že podporuje iniciatívu, no uprednostňuje predovšetkým bezchybné dodržiavanie procesov, zamestnanci sa prirodzene priklonia k nižšiemu riziku. Ak podporuje inovácie, ale väčšina návrhov zostáva nevyužitá a bez odozvy, čas investovaný do zlepšovania začne byť vnímaný ako investícia s nízkou návratnosťou. Ak efektívnejší zamestnanec pravidelne dostáva iba ďalšie úlohy, organizácia nevedomky vytvára prostredie, v ktorom sa vysoká efektivita prestáva vyplácať.

Organizácia tým zároveň vysiela signál ostatným zamestnancom. Neodmeňuje iba konkrétneho človeka, ale nepriamo ukazuje celému tímu, aká je návratnosť vyššieho úsilia. Práve tieto každodenné skúsenosti následne formujú správanie celej organizácie. Z pohľadu behaviorálnej ekonómie nejde o nič výnimočné. Ľudia dlhodobo neprispôsobujú svoje správanie tomu, čo organizácia deklaruje vo svojich hodnotách. Prispôsobujú ho tomu, čo organizácia svojimi rozhodnutiami skutočne odmeňuje.

Paradox orientácie na výsledky

Mnohé organizácie deklarujú, že ich zaujímajú predovšetkým výsledky. V každodennej praxi však často hodnotia niečo iné – dochádzku, odpracovaný čas, viditeľnú aktivitu alebo prítomnosť na pracovisku. Predstavme si dvoch zamestnancov. Prvý zvládne svoju prácu kvalitne za tri hodiny, pretože má viac skúseností, lepšie nástroje alebo dokázal časť práce automatizovať. Druhý potrebuje na rovnaký výsledok celý pracovný deň.

Ak organizácia medzi nimi nerobí rozdiel, vysiela jasný signál – efektivita sama osebe nemá dodatočnú hodnotu. Situácia je ešte výraznejšia, ak prvý zamestnanec využije ušetrený čas na zlepšovanie procesov alebo inovácie a jedinou odmenou je ďalšia práca. V takom prostredí prestáva byť dodatočná iniciatíva pre zamestnanca racionálnou investíciou času a energie. Rovnaká logika platí aj pri zavádzaní umelej inteligencie. Ak organizácia využije AI iba na odstránenie rutinných činností, no ušetrenú kapacitu následne zaplní ďalšou rutinou, technológia síce zvyšuje efektivitu jednotlivých úloh, no nevytvára vyššiu pridanú hodnotu. Skutočný ekonomický prínos vzniká až vtedy, keď sa uvoľnený čas využije na činnosti, ktoré organizácii prinášajú vyššiu hodnotu – inovácie, zlepšovanie procesov, prácu so zákazníkmi alebo rozvoj nových produktov. Vo väčšine prípadov nejde o zámer organizácie. Ide o dôsledok systému odmeňovania, ktorý nedokáže rozlíšiť medzi priemerným a nadpriemerným prínosom.

Autonómia je investícia, nie cieľ

Autonómia patrí medzi významné faktory spokojnosti aj výkonnosti. Sama osebe však nevytvára angažovanosť. Zároveň nie je vhodná pri každom zamestnancovi. Nový zamestnanec potrebuje smerovanie, pretože nepozná históriu rozhodnutí ani širší kontext fungovania organizácie. Nie každá pracovná pozícia vyžaduje rovnakú mieru kreativity. A nie každý človek využije väčšiu slobodu na vytváranie vyššej hodnoty.

Úlohou manažmentu preto nie je maximalizovať autonómiu. Jeho úlohou je vytvoriť prostredie, v ktorom je jasné:

• kde existuje priestor na experimentovanie,
• kde sú hranice rozhodovania,
• kto nesie zodpovednosť za výsledky,
• a akým spôsobom sa úspešná iniciatíva premieta späť k človeku, ktorý ju priniesol.

Autonómia bez zodpovednosti vedie k neefektivite. Kontrola bez autonómie vedie k strate iniciatívy. Skutočnou výzvou je nájsť rovnováhu medzi oboma princípmi.

Recipročnosť ako ekonomický princíp

Vzťah medzi organizáciou a zamestnancom možno vnímať ako dlhodobú výmenu investícií. Organizácia investuje mzdu, benefity, technológie, pracovné prostredie a rozvoj zamestnancov. Zamestnanec investuje svoj čas, odborné znalosti, skúsenosti, kreativitu a ochotu vytvárať hodnotu nad rámec minimálnych očakávaní. Problém nevzniká v okamihu, keď jedna zo strán investuje viac. Vzniká v okamihu, keď prestane veriť, že sa jej táto investícia dlhodobo vráti. Práve preto nemožno angažovanosť chápať iba ako osobnú vlastnosť zamestnanca. Je výsledkom toho, ako obe strany vnímajú návratnosť svojich investícií - tá pritom nemusí byť výlučne finančná. Pre niekoho predstavuje hodnotu väčšia autonómia. Pre iného kariérny rast.

Pre ďalšieho viac voľného času, možnosť podieľať sa na strategických rozhodnutiach alebo priestor realizovať vlastné projekty. Organizácie preto často robia chybu, keď sa snažia motivovať všetkých rovnakým spôsobom. Moderné organizácie zároveň čoraz častejšie očakávajú od zamestnancov podnikateľské správanie – iniciatívu, schopnosť identifikovať príležitosti, preberať zodpovednosť a aktívne zlepšovať fungovanie organizácie. Takéto očakávanie je prirodzené a z pohľadu konkurencieschopnosti často nevyhnutné. Dlhodobo udržateľné však bude iba vtedy, ak organizácia dokáže primerane zdieľať aj hodnotu, ktorú toto správanie vytvára. Ak sa od zamestnancov očakáva podnikateľské myslenie pri zachovaní čisto transakčného modelu odmeňovania, prirodzenou reakciou môže byť postupný ústup od iniciatívy.

Dôvera ako ekonomický kapitál

Dôvera býva často označovaná za prvok firemnej kultúry. V skutočnosti má však aj významný ekonomický rozmer. Ak organizácia svojim zamestnancom nedôveruje, prirodzene vytvára ďalšie kontrolné mechanizmy, reporting, schvaľovacie procesy a administratívu. Ich cieľom je znížiť riziko chýb alebo zneužitia systému, no zároveň predlžujú rozhodovanie, komplikujú každodennú prácu a znižujú priestor na samostatné rozhodovanie. Rovnako významné dôsledky má aj opačný smer.

Ak zamestnanci nedôverujú organizácii, prestávajú otvorene komunikovať svoje očakávania, problémy či motivácie. Menej často upozorňujú na neefektívne procesy, prichádzajú s menším počtom návrhov na zlepšenie a prirodzene sa vyhýbajú aktivitám, pri ktorých si nie sú istí, či ich iniciatíva nebude neskôr obrátená proti nim. Výsledkom je situácia, v ktorej organizácia síce disponuje kvalitnými ľuďmi, no postupne prichádza o jednu z ich najcennejších hodnôt – ochotu dobrovoľne zdieľať skúsenosti, upozorňovať na problémy a aktívne hľadať lepšie riešenia. Dôvera preto nie je len otázkou firemnej kultúry alebo medziľudských vzťahov. Predstavuje významný faktor ovplyvňujúci efektivitu organizácie, kvalitu rozhodovania aj schopnosť dlhodobo inovovať.

Pohľad manažérov

Zároveň je potrebné priznať, že ani manažéri sa nepohybujú v ideálnych podmienkach. Nie je možné nastaviť úplne individuálny systém odmeňovania alebo pracovných podmienok pre každého zamestnanca. Nie každý človek využije väčšiu autonómiu na vytváranie vyššej hodnoty. Nie každý návrh na zlepšenie je ekonomicky opodstatnený.

Manažéri preto riešia nielen motiváciu, ale aj koordináciu tímov, férovosť medzi zamestnancami, zneužívanie systému či efektívnu alokáciu zdrojov. Ich úlohou nie je odstrániť pravidlá. Ich úlohou je vytvoriť systém, ktorý dokáže rozlíšiť medzi iniciatívou vytvárajúcou hodnotu a správaním, ktoré organizáciu oslabuje.

Organizácie získavajú také správanie, aké odmeňujú

Diskusia o angažovanosti zamestnancov bude pravdepodobne pokračovať aj v nasledujúcich rokoch. Skôr než budú organizácie hľadať nové motivačné programy alebo ďalšie benefity, môže byť užitočné zamyslieť sa nad tým, aké správanie ich existujúci systém dlhodobo podporuje.

Ekonomická teória dlhodobo ukazuje, že ľudia reagujú na incentívy. Organizácie preto spravidla nezískavajú také správanie, aké deklarujú vo svojich hodnotách. Získavajú také správanie, aké ich každodenné rozhodnutia systematicky odmeňujú. Ak je cieľom vyššia produktivita, viac inovácií a väčšia iniciatíva, nemusí byť najväčšou výzvou motivovať zamestnancov. Môže ňou byť navrhnúť organizačný systém, v ktorom sa vyššia iniciatíva, efektivita a tvorba hodnoty stanú racionálnou voľbou pre všetkých zúčastnených.

Zdroje:

• Gallup – State of the Global Workplace
• Deci & Ryan – Self-Determination Theory
• Daniel Kahneman – Thinking, Fast and Slow
• Richard Thaler & Cass Sunstein – Nudge
• Daniel Pink – Drive